Большинство руководителей подразделений уверены, что управляют персоналом.
На практике они ежедневно управляют не только людьми, но и влияют на экономику бизнеса.
Первичный взгляд на ситуацию
Узнаете свою ситуацию?
Все ли последствия слабого управления и связанные с ним финансовые потери вы уже замечаете?
Смена взгляда
В условиях кадрового дефицита, высокой стоимости найма и растущих требований к эффективности качество управления командой напрямую влияет на экономику подразделения и компании.
Ошибки и переделки, слабая адаптация, текучесть, неэффективное взаимодействие, управленческие задержки и недоиспользование потенциала сотрудников могут ежедневно создавать потери, которые не видны в отчетности как отдельная строка.
Часть кадрово-управленческих потерь остается невидимой для первого лица: компания несет расходы, но не видит, где и почему теряет деньги.
Исследование ЭКОПСИ о регулярном менеджменте: руководители в среднем оценивают качество своего управления заметно выше, чем его оценивают сотрудники.
Именно поэтому управленческие проблемы часто остаются незамеченными до тех пор, пока не начинают влиять на результаты бизнеса.
Что обычно делают → Почему этого недостаточно
Но больше контроля не всегда дает больше результата.
Но новая система мотивации не всегда меняет поведение.
Но новые знания не гарантируют изменений в работе.
Но новые правила не гарантируют их исполнения.
Но замена людей не всегда меняет результат.
Но новый сотрудник может столкнуться с теми же проблемами.
Но больше обсуждений не означает больше ответственности.
Авторский подход
Если привычные управленческие решения снова и снова приводят к одним и тем же проблемам, значит, причина находится глубже.
Люди становятся экономическим активом, когда управление строится системно и подчинено целям бизнеса, а не только решению текущих задач.
Поэтому я начинаю не с последствий, а с анализа управленческих решений, которые ежедневно принимает руководитель.
Управление персоналом
Работа с людьми
Руководитель как функция
Универсальные рекомендации
Управление кадровым капиталом
Работа с людьми и экономикой подразделения
Руководитель как фактор экономического результата
Индивидуальный разбор ситуации
Именно поэтому руководитель подразделения для меня — не только человек, который отвечает за команду.
Это один из ключевых факторов экономической эффективности подразделения и достижения целей бизнеса.
Одинаковых решений здесь не существует.
Индивидуальный менторинг руководителя подразделения
В центре работы — конкретный руководитель, его команда и реальные управленческие ситуации.
На диагностических встречах определяем ключевые «узкие места» и формируем индивидуальное содержание менторинга — под задачи руководителя, особенности его сотрудников и экономику подразделения.
Четыре уровня менторинга
В зависимости от результатов диагностики работа может затрагивать один или несколько из четырех взаимосвязанных уровней. Их сочетание определяется конкретной управленческой ситуацией, но в основе всегда остается работа с реальными задачами руководителя и индивидуальными особенностями его сотрудников.
Как руководитель ставит задачи, делегирует, контролирует, проводит сложные разговоры, принимает кадровые решения и добивается исполнения.
Результат:
Больше управляемости.
Как учитывать мотивацию, ценности, сильные стороны, ограничения и уровень самостоятельности сотрудников при принятии ежедневных управленческих решений.
Результат:
Повышается точность управления, каждый сотрудник приносит больше пользы своему подразделению.
Как решения руководителя влияют на экономику подразделения: использование рабочего времени и ФОТ, ошибки и переделки, задержки, текучесть, перегруз сильных сотрудников и использование потенциала команды.
Задача —увидеть, где именно качество управления создает или снижает потери.
Результат:
Руководитель начинает видеть экономические последствия своих решений и управлять командой с учетом результата подразделения.
Как эмоциональная нагрузка, усталость и сложные ситуации влияют на качество решений руководителя.
Результат:
Руководитель сохраняет способность принимать сильные решения под давлением.
Работа строится вокруг реальных управленческих ситуаций: разбираем причины, ищем решение с учетом конкретных сотрудников и экономики подразделения, руководитель применяет его в работе, затем анализируем результат и при необходимости корректируем действия.
Четыре уровня при этом рассматриваются как единая система: изменение управленческого решения влияет и на людей, и на результат подразделения, и на самого руководителя.
Если в ходе работы становится понятно, что вопрос не только в руководителе, может потребоваться другой уровень решения.
Авторский подход
Более 20 лет работы в Сбере, в том числе на управленческих ролях. Поэтому знаю на собственном опыте, что значит отвечать за результат, находясь между требованиями бизнеса и возможностями команды.
Более 10 лет я работаю с собственниками и первыми лицами компаний в области управления персоналом и организационного развития. Это позволяет видеть управленческую ситуацию одновременно с нескольких сторон: бизнеса, руководителя, команды и конкретного человека.
Практика показывает: внешне похожие управленческие проблемы редко имеют одинаковые причины. Поэтому универсальные рекомендации редко дают устойчивый результат.
Мой подход строится на стыке управленческого опыта, экономики, психологии, HR и наставничества — направлений, которые чаще всего существуют отдельно.
Результат
Сотрудники берут больше ответственности, становится меньше ручного контроля, повторных ошибок и переделок. Результат подразделения меньше зависит от постоянного личного участия руководителя.
Меньше решений и проблем возвращается наверх. Руководитель держит свою зону ответственности, а собственнику не приходится оставаться главным диспетчером компании.
Точнее ставит задачи, делегирует, требует результат, проводит сложные разговоры и управляет разными сотрудниками без постоянного микроконтроля и внутреннего напряжения. Возвращает себе время и энергию, чувствует себя увереннее в роли руководителя и выходит на новый уровень управленческой зрелости.
Цена слабого управления
Слабое управление редко выглядит как крупная управленческая ошибка. Его стоимость накапливается ежедневно — в десятках небольших потерь, которые компания привыкает считать частью обычной работы.
Компания уже платит за слабое управление. Вопрос — видит ли она, сколько именно ей оно стоит.
Цена слабого управления — не только зарплата руководителя.
Компания оплачивает его управленческие ошибки ФОТ сотрудников, временем собственника, потерянной производительностью, переделками, текучестью и недополученным результатом.
И большая часть этих потерь никогда не появляется в отчетности под названием «слабое управление».
Первая стратегическая консультация
Где сегодня могут находиться наиболее существенные управленческие потери.
Какие причины стоит проверить в первую очередь.
Подойдет ли для решения вашей ситуации индивидуальный менторинг и на чем необходимо сфокусировать работу.
Подойдет / не подойдет
FAQ
Менторинг — это работа с ежедневной реальной управленческой практикой руководителя.
Помогает менять качество принимаемых решений на основе конкретных кейсов и конкретных сотрудников, а не просто получать новые знания или готовые рекомендации. А также учитывать экономику бизнеса и личностное состояние руководителя.
Менторинг подходит руководителям с разным управленческим опытом, но задачи и содержание работы будут различаться.
Начинающему руководителю часто необходимо перейти от позиции сильного специалиста к роли управленца: научиться получать результат через других, ставить задачи, делегировать, контролировать без микроменеджмента, требовать результат и проводить сложные разговоры с сотрудниками.
У опытного руководителя запрос обычно другой: увидеть собственные «слепые зоны», найти новые решения для сложных управленческих ситуаций, по-другому посмотреть на команду и отдельных сотрудников, повысить эффективность подразделения или преодолеть ощущение управленческого «потолка».
Поэтому содержание менторинга не задается заранее. На диагностических встречах определяются задачи и «узкие места» конкретного руководителя — и под них формируется дальнейшая работа. В фокусе могут быть управленческие навыки и реальные кейсы, индивидуальные особенности сотрудников, состояние самого руководителя, KPI или влияние решений подразделения на финансовый результат компании.
Задача не пройти одинаковую для всех программу, а усилить именно те стороны управления, которые сегодня ограничивают результат конкретного руководителя и его команды.
Да. Именно для этого проводится первичная стратегическая консультация. Она позволяет оценить управленческую ситуацию, определить основные причины потерь и понять, насколько менторинг будет полезен именно в вашем случае.
Иногда выясняется, что причина действительно находится глубже и компании больше подойдет другой формат работы.
Моя задача — предложить решение, которое даст наибольший результат именно в вашей ситуации.
Нет. Одно из ключевых условий менторинга — готовность самого руководителя анализировать свои решения, пробовать новые способы управления и применять их в реальной работе.
Менторинг не предполагает пассивного получения знаний или готовых советов. Мы разбираем конкретные управленческие ситуации, ищем решения, руководитель применяет их в работе с командой, а затем анализируем результат и при необходимости корректируем действия.
Поэтому результат зависит не только от качества менторинга, но и от готовности самого руководителя менять привычные способы управления.
Работа проходит индивидуально, 1:1. Продолжительность, частота онлайн-встреч и содержание менторинга определяются задачами собственника или руководителя и результатами диагностических встреч.
